先推翻 5 个意识框架,台湾人才有可能真正谈创新

2020-06-18
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先推翻 5 个意识框架,台湾人才有可能真正谈创新

给鱼?还是给钓竿?「翟神」认为这个问题问错了,你真正该问的是:为什幺一定要吃鱼?

文│翟本乔 整理│方正仪 / 作者 郑名娟 / 摄影 《30》杂誌 2015 年 7 月号 第 131 期

脆皮花生丢进泡麵里一起吃,你是觉得「噁心死了,谁要这样吃」,还是「说不定就此发明出一种新的流行泡麵」?听到有人喊身分证掉了,你是直觉建议他立刻挂失,还是懂得避开「隐含假设」捡起来就好?

生活中存在哪些隐形框架束缚我们?该如何挣脱?挣脱后能创造出什幺新东西?又如何从创新走到成功?

从不当乖乖牌的和沛科技创办人翟本乔坚信,每个人都有改变和创新的潜力,之所以无法突破现状,是因为看问题的角度不对,导致只能跟着规範走。他于大二时规画出台湾第一套电脑交通号誌控制系统;念博士班时,3 週完成标準普尔请顾问 1 年也写不出来的财务系统;还是 Google 菜鸟员工时,就设计年省千万美元电费的电源架构,这些,都是因为他突破框架限制的成果。

去年,郭台铭投资和沛新台币 6200 万元,看中的是他颠覆传统的创新实践。「真正的创新是勇敢选择没有别人能做的事。光有点子不够,还要有做出成果的能力。效法别人,最多只能做到和别人一样,所以我从不想如何赶上别人,而是要直接超越别人!」拒绝在框架内思考、切换看事物的眼光与角度,就能看清真正的问题,并且找到问题的创新答案。翟本乔帮你打破以下 5 个关于创新的迷思,找回每个工作人都应该学习的创新态度。

迷思 1:给鱼,还是给钓竿?

想解决问题,先突破框架,但你想解决的问题,是真正的问题吗?你一定要吃鱼吗?

很多人常说:「给他一条鱼,不如给他一支钓竿」,针对这句话,我会接下来问:就这样吗?给他一条鱼可得一饱,就像救济金。但吃完就没了,接下来怎幺办?给他一支钓竿,则像帮他找到一份工作,他可以不停地赚钱,常常有鱼吃。可是,这支钓竿坏了,也就是这份工作丢了,怎幺办?你要再给他一支新钓竿吗?你不如教他怎幺做钓竿,给他一种技能。这样即使钓竿坏了,他还是可以自己再做一支。不过,这样子还不如教他怎幺想出这个钓竿的原理,也就是学科根本的原理所在,他便可以进一步去改善这个钓竿,钓到更多的鱼。

但,若有一天岸边没鱼,也就是市场改变了,那又该怎幺办?假使你搞懂了鱼的原理,就可以找到鱼的出没地点,开发新的市场。甚至可以想想为什幺要用钓竿?除了用钓竿钓鱼外,可不可以用别的方法?学到了鱼是怎幺回事之后,进而思考钓竿之外的工具,像是鱼网、养殖等,用各种不同的方式抓到更多的鱼,甚至养出更好的鱼。

鱼跟钓竿的故事说到这里还没完,还有最后一个层级,就是:为什幺一定要吃鱼?为什幺不能吃别的东西?即使云端时代了,许多台湾硬体厂商还是死守在硬体上面,就是认为不吃鱼活不下去的人。想解决问题,先突破框架,但你想解决的问题,是真正的问题吗?你一定要吃鱼吗?

迷思 2:没有标準与规则,怎幺做事?

总以固定招式出招,别人反而能事先进行破解,想要打败你,又有何难?

假使没有工业标準、制度或是商用游戏规则,很多事情大家会不知道该怎幺做。这些标準、制度的存在的确有它的历史意义,但并不表示它就变成神谕。适当的时候还是要去改变它,特别是当你看到一个标準或制度时,应该要问:「为什幺它要存在?有什幺需要改变?」当你搞清楚后,才知道怎幺去打破它。

以股票上市的程序为例,通常是企业找一间发行商,发行商有个承销价,企业以这个承销价把股票卖给这间发行商,然后发行商再拿出去卖,但往往企业只拿到最后募得资金的 1/3,其他的钱全进了发行商及他们的贵宾客户口袋里。有鉴于此,Google 决定改变游戏规则,让所有的投资人都可以自己喊价,让散户能用比较低的价格买到股票,而且大部分募到的资金是进 Google 的公司帐户,而不是被承销商的大户好友们拿走。

就像武侠小说里讲的招式,招式是要让你在学武功时有比较快的入门方法,因为把招式记下来照着做了,至少就能够上手。不过,《倚天屠龙记》中,张三丰教张无忌太极剑,却特别交代他要把招式忘掉,就是因为重要的是剑意,而不是剑招。

一旦悟透太极剑的原理,不必使用任何招式便能打赢,这时招式反而成为障碍。总是以固定招式出招,别人反而能事先针对你的招式进行破解,想要打败你,又有何难?

迷思 3:先求有,再求好?

你既然要出手,就要有比别人更强的地方,不然还是不要出来破坏自己的名声。

很多东西千万别怕已经有人做了。做的人有没有成功?有没有在你的目标市场成功?他做了什幺,为什幺没有在你的目标市场成功?他缺了什幺?把这些元素统统加进去,很多时候其实可以省下很多力气,也许前 3 个事业是这幺来的,但是到了第 4 个之后,就可能有了自己真正的创新。

不过,在讲到渐进式创新时,由于过程是渐进的改善,当中很容易会有一个盲点,叫做「先求有,再求好」。但这个观念应该只适用于大家都没有的时候,如果别人已经有了,你就必须得比他好才行!

如果是一个面对消费者的产品,而且市场上早已经有了,对使用者来说,他们不会、也没必要再去使用一个没有那幺好的产品。所以,要推出同质性的产品,至少要有一点比对手强。就像前几年大家都在用 WhatsApp,为什幺一下子突然换成使用 LINE?LINE 到底有什幺比 WhatsApp 强的?贴图就是答案。

至少要有这个要素比对手强,其他东西也不输人家,如此一来,这个产品才有价值,也许就会吸引到不少人为了这件要素而改使用你的东西。

很多人以为,「先求有,再求好」是对的,先做得出来,再慢慢改善就好了。但是,一旦做出来的产品很烂,根本无法吸引消费者来使用,「先求有,再求好」反而会变成「先求恶名昭彰」,那也就没下文可言了。

迷思 4:职位出缺,再来雇人手?

先把高手雇进来,如同孟尝君养士三千,所以要用人的时候,什幺样的人才都有。

对一般企业来说,通常都是有需要才会开缺,设立职缺后,再找人补该职缺。很多大公司都会说,「我们要做一个怎幺样的创新生意,所以我们得成立一个部门。」但是等这个部门开始招兵买马,招到人齐全时,这个商机很可能就过去了。

Google 是看到高手就先找进来,因为业界中好人才难寻,常要找很久才找得到。而且好人才被网罗进来后,自然会自己找寻或发展出可以执行的工作,或者在有需要时就有可用之兵,而不是有需求时才要找人,这样的情况通常都已经太晚。

Google 从来不会出现补职缺的情况,也不会因为要发展新事业就说要先成立一个什幺样的部门。重点在于这件事要不要做,事情该做就一定有人赞成,赞成的人就要去做,而且是等这件事情做了之后,才会自然变成一个部门。

这也是组织创新的一部分,要如何建立一个组织,又要怎样转移。这种组织的模式是有机生长的组织,也就是自然形成的。人类村庄的形成也是如此,在远古时期,并不是造了一个新市镇把人搬过去,而是人走到一个地方,觉得不错住下来,就形成一个聚落。

高手先捞进来,他们自然就会长出这些需要的组织来,如果公司都是一个萝蔔一个坑,遇到有事情才开缺雇人,就不可能有这样自然生长而强壮的组织。

迷思 5:最大成本支出,在厂房、 设备、人员?

为了省办公支出,剥夺了员工可能创造营收的创新想法,才是最浪费成本的事。

某些科技大厂一直在喊「cost down, cost down」喊到变成口号,甚至设立专案,每季检视公司目标。然而这些公司是否曾经扪心自问,真正重要的成本究竟是什幺?如果把这些成本都降下来,又如何可以创造更多的利润?

所以,最大的成本支出是投资盖厂房、添购设备?人员薪水、公司福利?水电、材料?广告、行销?还是税金?真正的答案是「机会成本」。机会成本简单来说,是指你决定去做一件事情而使用了一些资源,包括金钱、时间、人力等,而这些资源如果用在别的事情上,你能得到的最大利益。

我常对学生举的例子是:「你今晚回去玩了 2 小时线上游戏,你的成本是多少?」学生会说:「我用的是月卡 450 元,每个月玩 200 小时,所以 2 小时是 4.5 元。」在这种小事上同学算得很精,但忽略了机会成本。如果你把这 2 小时拿来将某一个科目念得更精通一点,结果毕业后找到一个比较好的工作,就算每个月只多 1000 元,一辈子下来会多 60 万元以上。

今天你的产业如果是低毛利的,你的机会成本并不高;但如果你是一个创新的想法,大家在竞争的话,差别就会在谁提早一星期推出,这时你的机会成本就会非常大了。Google 的免费食物、健身房等福利,其实就是从这样的概念发展出来的,让员工能够心无旁骛地工作,在一个星期内达到目标就比较容易。

因此,不要只聚焦在传统的成本上,机会成本才是最大成本,当你把获利最大化,传统成本再怎幺高都算不了什幺。为省那些办公支出,而去限制东、限制西,却剥夺一个员工可能会产生创造公司营收的创新想法,叫他去做杂事,这才是最浪费成本的事情。

先推翻 5 个意识框架,台湾人才有可能真正谈创新

 

 

 

 

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